Павел Данейко − генеральный директор Бизнес-школы ИПМ и административный директор BEROC.
Павел Данейко − генеральный директор Бизнес-школы ИПМ и административный директор BEROC.
До сих пор мысль, что белорусская экономика единая, тяжело дается. Государственная политика всегда была нацелена на управление государственным сектором, а частное − это было такое что-то, что выросло само по себе. Так и возникли два параллельных сектора в экономике с разными механизмами регулирования.
Раздвоенность экономики ведет к тому, что мы получаем более низкую эффективность всей экономики. Более того, это парализует сотрудничество государственного и частного секторов. В случае возникновения конфликта частный сектор всегда будет неправ. Это также не позволяет создавать устойчивые связи, которые должны быть, потому что экономика − это кластер и сети поддержки.
Недавно мы обсуждали, что, по результатам исследования Всемирного банка, белорусские компании мало берут кредитов. Они просто не привыкли и не доверяют банкам также, как не доверяют госсектору. Компании привыкли работать на собственных деньгах. Сейчас у них такой возможности нет, и они всё равно не открываются банкам.
Это не значит, что процесс сближения двух секторов совсем не идёт. Точка перелома была где-то в 2005-ом году, когда большинство уже увидело, что частники − это мозолистые руки, которые не крадут. Но ещё предстоит тяжелая работа, чтобы преодолеть раздвоенность и интегрировать два сектора в единое целое − чтобы было понимание того, что у нас есть отрасль деревообработки или лёгкой промышленности, и плевать, государственное там предприятие или чье-то. Это отрасль, и у неё определенные потребности в развитии, в кадрах, в информационном обеспечении, в инвестиционной, экспортной поддержке. Такого понимания сейчас нет.
Белорусский экспортно ориентированный производственный частный сектор сформировался в процессе нашей инфляционной гонки. Это где-то с 1995-го по 2005-ый год, когда средний уровень инфляции был около 80 % в год.
Это означает, что была дотация для экспортно ориентированных отраслей и частный бизнес использовал такую скрытую дотацию для формирования своих производственных мощностей.
Если это стало стимулом для частного сектора, то для государственного это сослужило плохую службу.
Почему? Потому что всё время неэффективность госсектора косилась этими дотациями, то есть у тебя продажи шли, цены низкие, а то, что ты неэффективный, − было не видно. Есть такая формулировка, что в марже тонут все ошибки. Что сейчас произошло? Когда рухнуло соотношение курсов русского и белорусского рубля, то у нас сформировалась жесткая денежная политика, которая уничтожила экспортную дотацию.
В таком же режиме, например, сформировалась итальянская экономика. И мы развивались похожим образом. Значит, когда всё стабилизировалось, вылезла абсолютная неэффективность госсектора, которая блокирует большую часть ресурсов на рынке и генерирует определенные элементы неэффективности всей экономики.
Что нужно сделать, чтобы трансформировать госсектор? Первое, нужна смена мотивации директоров. Недавно в Беларуси была группа производственников из одной крупной компании экспорта. Они посетили некоторые белорусские предприятия и были очень позитивного мнения о качестве продукции, которую на них делают. Они спросили: “Почему вы в Европу не продаёте?” Ответ: “А на хрена?”. Потому что инициатива будет наказуема.
”
Первое, что нужно сделать, чтобы устранить неэффективность госсектора, − это поменять систему мотивации.
Во всём мире есть госкомпании, но у них нормальная система мотивация, такая же, как у менеджеров в частном секторе.
Второй момент, необходимо корпоративное управление. Почему? Если мы даём мотивацию менеджерам по оптимизации процессов, то возможно, что менеджеры могут оптимизировать процессы во вред стратегии, предпочтут короткие цели. Поэтому инструментом удержания их в стратегическом поле является корпоративное управление. Для этого надо сформировать правление компании, наблюдательные советы из компетентных людей. Соответственно, это следующая реформа.
То, что я говорю, это эффективность работы для компаний, которые в более-менее нормальном состоянии. Но есть группа компаний, которые в тяжелом состоянии. Для их нужно создавать банк плохих долгов, как это пытались сделать с Банком развития. Почему там получилось? Если делать банк плохих долгов, то при нем руководству банка лучше всего сделать агентство по реструктуризации. Нужно дать права формировать команду менеджеров, систему мотивации, ставить задачи. Если тебе передают плохие долги, но при этом не дают инструмента их структуризации, то это бессмысленно.
Всё, что я сказал, звучит хорошо, но это длинный и сложный процесс. Нужно подготовить людей, внести изменения в деятельность правительства, выработать новые инструменты. Но у меня такое ощущение, что процесс идёт, и я оптимистично на это смотрю.
Мы наследники советской системы. Мы помним абсолютную ложь, рассказанную тоталитаризмом, что мы − коллективистское общество, а капитализм − это индивидуалистическое общество. На самом деле наоборот. Тоталитаризм рождал общества полного недоверия, в котором весь коллективизм − это хождение строем и субботники.
Высокий уровень доверия предполагает способность людей объединяться в группы для совместных действий для достижений личных, корыстных, эгоистичных интересов. Если при тоталитаризме возникали группы, которые формировали инициативу, то они быстро оказывались в кабинетах Комитета госбезопасности, Штази и так далее. Поэтому посттоталитарное общество − это общество с очень высоким уровнем недоверия между людьми.
Что означает уровень доверия для экономики? Я когда-то рассказывал об этом феномене друзьям, которые делают бизнес. И один сказал: “Да, есть такой же завод в Швеции, как у меня. Там на проходных просто пульт нажимаешь, и тебе открывают, то есть ты набираешь код, и тебя впускают. А у меня в три смены на каждом из пунктов по два охранника”.
”
Уровень недоверия уже на микроуровне создает дополнительные структуры контроля, что несет затраты.
Поэтому, чтобы получить позитивную динамику развития экономики, нужно формировать коллективное действие. Это звучит странно, потому что нам казалось, что капитализм − индивидуалистическая штука. Если мы посмотрим на реформы, которые сделаны в Беларуси, то они как раз сняли ограничения для индивидуальной эффективности. Много сделано, наши компании продвинулись. Но вот этот следующий шаг, когда ты объединяешься для того, чтобы решать совместные вещи, попадает на огромный барьер, потому что мы помним тоталитарный социализм и вздрючку, которую государство делало бизнесу в девяностые-начало двухтысячных.
Чтобы дальше двинуться, нужны, например, отраслевые ассоциации, в которых мы забудем, что есть государственный сектор и частный. В Бресте 200 швейных компаний, и у нас есть ассоциация, концерн “Беллегпром”, но там только государственные компании. То есть задачей легкой промышленности всей Беларуси никто не занимается. В то же время во всем мире предприятия объединяются в закупочные ассоциации, когда у большого поставщика закупаются большие партии, что позволяет снизить цену. В Беларуси сегодня нет ни одной такой ассоциации.
Этот пункт связан с государственным сектором. Дорогие деньги существуют, потому что мы ещё имеем определенные дотации для госсектора. Если мы решим эту проблему, то получим тренд на удешевление денег.
Дорогие деньги − это сейчас большая проблема для развития экономики: и частного сектора, и государственного. Потому что инфляционная дотация экспортно ориентированных компаний исчезла − для дальнейшего их роста нужно удешевление денег. Если бы у нас были “двухпроцентные” деньги, то инвестиционная активность и экономический рост были бы совершенно другими.
Эта проблема выползла, потому что частные компании, которые ориентированы на российский и украинский рынок, формировались по итальянскому образцу. Инфляция вела к девальвации рубля, что приводило к большим экспортным возможностям. При этом частный производственный сектор, который возник на этой инфляционной волне, он находится в тех отраслях, где нет эффекта масштаба.
С другой стороны, наш госсектор, особенно автотракторный, работает в отраслях, где важен эффект масштаба. Есть минимальный объем производства в штуках − если у тебя объем меньше, то производство неэффективно. Например, я помню, во времена середины 1990-ых, если делаешь 43 тыс. карбюраторов и больше, то ты эффективный, а если делаешь 10 тыс., то нет. Теперь наш госсектор работает на объемах, которые резко упали.
Это означает, что и для него, и для частного сектора вопрос развития дальнейшего экспорта стоит серьёзно. Здесь нужна нормальная система государственной поддержки: и страхование, и кредитование, и просто на уровне обучения. Например, в Германии существует Академия экспорта.
На уровне государства необходима поддержка для преодоления барьеров, которые формируются внутри стран для сдерживания конкурентов экспорта. Например, ты должен отлицензировать свою продукцию. Есть куча наших ребят, которые выходят на Европу, и их там гоняют по кругу с сертификацией. И здесь государство должно вступать и защищать свой бизнес. Все азиатские драконы хорошо это сделали: и Япония, и Корея, и Тайвань. Можно смотреть, как это там работает и брать с них пример.
Недавно была встреча Ассоциации приборостроителей с Государственным комитетом по науке. Пришли заведующие кафедрами, удивительные люди, наши сильные ученые, гораздо старше меня. Они говорили о том, что происходит с нашим высшим образованием, с нашей наукой, поскольку мы потеряли кадры. Я им тогда напомнил еврейскую поговорку, что если проблема решается за деньги, то это не проблема.
Давай посмотрим на то, какое количество белорусов работает в Европе и США, в академической сфере, в технических дисциплинах − сорокалетних, тридцатилетних. До хрена! Готовы ли они вернуться в Беларусь? Нет. Но если им заплатить нормально, дать нормальные лаборатории, то они вернутся, как это было в Китае.
Без решения этой задачи дальнейшая динамика белорусской экономики будет под большим вопросом. Мы ехали некоторое время на технических наработках военно-промышленного комплекса Советского Союза. И если не дать новую динамику науке и образованию, мы не сможем пополнять тот запас, который уже исчерпывается. Это потребует реформ, и в первую очередь смены приоритетов финансирования. Это будет возможно только тогда, когда будет реконструирован госсектор, освободятся финансовые ресурсы, и можно будет их направить на эти задачи.
Нужно понимать, что Министерство образования Беларуси, да и все министерства образования в постсоциализме, немного кондовые. Никто не обращал внимание на это, когда трансформация шла − и они остались наследниками социализма. С точки зрения тех стандартов, которые были при социализме, они хорошо работают.
”
Сейчас проблема не в том, что Миобор плохо работает, а в том, что его хорошая работа не адекватна тем вызовам, которые стоят перед обществом.
Требуются большие реформы и изменения, не только финансовые, но и структурные, чтобы мы смогли уйти в отрасли, которые имеют большую добавленную стоимость.
Представьте, Швеция была страной металлургов, судостроителей. Сейчас там нет этих отраслей. Почему? Потому что там низкая добавленная стоимость. Образование и исследования − это та платформа, на которой мы можем ехать в другую отраслевую структуру, где максимизируется добавленная стоимость, которая производится в стране. Если этого не будет, мы застынем на среднем уровне, и ни о каком темпе роста, который позволит нам догнать развитые страны, не будет речи.
Те люди, которые начинали бизнесы в 1990-ых годах, они моего возраста: чуть старше, чуть младше. Перед всеми стоит вопрос, что будет с бизнесами, когда они уйдут. Хорошо, это еще лет 10, 15, у кого-то 20, но всё равно горизонт уже есть. И в нашей стране нет этого опыта, который зашит в европейской и американской системах − многие века там был опыт передачи по наследству. Например, есть нормально функционирующая Ассоциация семейных бизнесов, которая формирует учебные программы, позволяет наследникам быстро адаптироваться и входить в курс дела. Например, в этих ассоциациях существует обмен наследниками, потому что, если мой ребенок работает у меня, то у него слишком комфортная среда. Часто их меняют, чтобы можно было дрючить. То есть выработан набор инструментов в таких ассоциациях, которые позволяют адаптировать молодежь.
”
У белорусов неплохая ситуация, потому что для многих детей их мамы и папы − герои и героини.
Наш бизнес более производственный, часто создает уникальные продукты. У меня был интересный разговор в Киево-Могилянской бизнес-школе с бизнесменами, которые входят в совет. Обсуждали создание совместной программы, и один из них сказал: “Нашим неинтересно наследовать”. Я говорю: “Чем ты занимаешься?” Он отвечает: “Рынками”. Спрашиваю другого, тот отвечает: “Вокзалами”. Понимаешь разницу? Дети наших бизнесменов, из группы так называемых “технологических лидеров, скрытых чемпионов”, гордятся своими родителями. Но у нас просто нет ещё выработанных инструментов ни семейного опыта, ни общественного, никакой государственной политики в этом направлении нет, чтобы эти бизнесы продолжали жизнь с новыми собственниками.
Праект “91” створаны дзеля таго, каб зразумець Беларусь. Гэта не толькі самы важны год мінулага стагоддзя ў нашай гісторыі, але і колькасць гутарак з найлепшымі беларускімі розумамі, якія мы апублікуем цягам найбліжэйшых гадоў.